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最近，根據(jù)《狼圖騰》而改編的電影上映了。曾幾何時，這部小說把“狼文化”推向了浪尖，一時間使得“狼文化”被無數(shù)的企業(yè)家所稱頌。甚至，“狼文化”還一度被不少企業(yè)家應(yīng)用在企業(yè)的管理之中，例如華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復(fù)星、吉利等，這些都可以說是“狼文化”企業(yè)的典型代表。

無疑，“狼文化”確實曾在殘酷而不健全的市場環(huán)境中帶領(lǐng)過不少中國企業(yè)殺出一條血路來。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，“狼文化”還適合企業(yè)的管理嗎？尤其是，“狼文化”適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展嗎？

毋庸置疑，在企業(yè)管理中，崇尚“狼文化”的團隊通常都會因兇猛而非常有戰(zhàn)斗力，正如狼這種野獸也非常有戰(zhàn)斗力一樣；崇尚“狼文化”的團隊也會因利益而非常緊密的分工合作，正如狼在行動時也會非常緊密的分工合作一樣。當(dāng)市場整體還處于惡劣而不健全的競爭環(huán)境之中的時候，“狼文化”無疑乃是非常高效的一種企業(yè)文化。因為殘酷而惡劣的競爭環(huán)境使得企業(yè)很難保證自己是否還能撐得到明天，因此他們必須活在當(dāng)下，必須死磕眼前，必須得像狼群一樣“快、準、狠”去咬住眼前的獵物，必須得像狼群一樣“貪、殘、野、暴”去直面眼前的競爭對手。在這樣的一個環(huán)境下，對企業(yè)來說，快速的市場反應(yīng)和迅猛的執(zhí)行力等與“當(dāng)下”掛鉤的東西自然便要遠比“創(chuàng)新”、“企業(yè)愿景”和“社會責(zé)任”等與“未來”掛鉤的東西更為重要。然而，隨著社會的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，企業(yè)卻必須要走出“當(dāng)下”而放眼“未來”。

為什么說“狼文化”是重“當(dāng)下”而輕“未來”的一種企業(yè)文化呢？

首先，崇尚“狼文化”的組織通常都是以權(quán)力為核心的，權(quán)力是“狼文化”組織對成員最大的驅(qū)動方式，因此“狼文化”組織的等級制度通常都非常森嚴而明了，并且也會極力的追求扁平化，管理者通常說一不二，下屬往往則只能用最迅猛有效的方式來執(zhí)行自己領(lǐng)受的分工——這也正是狼群的習(xí)性。第二，崇尚“狼文化”的組織通常都是以利益為目標(biāo)的，利益往往是“狼文化”組織對成員最大甚至是唯一的激勵方式，因此“狼文化”組織的利益分配通常都會比較分明易見，每一個成員都會非常清楚自己的付出能得到怎樣的利益作為回報——當(dāng)然，與利益回報相對應(yīng)的職責(zé)分工也會同樣分明。扁平的組織，明了的層級，分明的利益分配和職責(zé)分工——不得不承認，與當(dāng)下很多的中國企業(yè)相比，這樣的企業(yè)其實已經(jīng)屬于非常優(yōu)秀的了！當(dāng)然，優(yōu)秀總是相對而言的，實際上并不是“狼圖騰”的企業(yè)太優(yōu)秀了，而是中國企業(yè)整體的管理水平太落后了。從“狼圖騰”組織以上的兩大特征看來，所謂“狼文化”的管理本質(zhì)上就是“胡蘿卜加大棒”中最經(jīng)典的一種管理模式。相信，通過華為和富士康等企業(yè)，我們都不難看出這點。

因此在執(zhí)行上，“狼文化”團隊的管理者通常都是傾向于獨裁的——由于成果往往是需要完成了之后才能看見，因此為確保強大的執(zhí)行效率，“狼文化”團隊的管理者會在執(zhí)行的過程中首先著重執(zhí)行的速度之后才是具體的產(chǎn)出成果，而獨裁無疑乃是在執(zhí)行過程中確保執(zhí)行速度最原始而最有效的管理方式。而另一方面，為了確保底層對上層獨裁命令的服從，“狼文化”組織通常都會要求任務(wù)的上層帶隊者必須要擁有足夠的下層能力，以確保他對下層執(zhí)行時獨裁式的指揮和控制——正如狼群帶隊者的能力通常都是狼群中最強的一樣。在這一點上，結(jié)合森嚴的等級制度，“狼文化”給企業(yè)所帶來的獨裁式的管理作風(fēng)便會導(dǎo)致企業(yè)在自下而上的反饋機制上產(chǎn)生諸多的問題：一、造神運動，對下屬而言，上層就像神一樣的存在，他們只敢服從，不敢提出質(zhì)疑和反對的意見——因為“狼文化”團隊的管理是獨裁的，并且管理者的底層能力也非常強大；二、過度管理，管理者唯我獨尊，隨意把自身的喜好滲透到任務(wù)的管理之中，隨意把自己的意見強加到自己其實并不擅長的領(lǐng)域之中——不管管理者自身原本如何謙卑柔和，一旦處于“造神運動”久了，最后都必然會變得獨斷專行，這是人性；三、“人治”踐踏“法治”，“權(quán)力”踐踏“制度”，最終導(dǎo)致底層員工歸屬感缺失，“各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜”。以上的這些弊病，我想在華為和富士康等企業(yè)呆過的人應(yīng)該會深有感觸。

雖然崇尚“狼文化”的企業(yè)在執(zhí)行層面的反應(yīng)會非常迅猛，但是由于反饋機制的弊病，一旦市場發(fā)生變化，其戰(zhàn)略層面作出調(diào)整的反應(yīng)速度卻會因此而被拖慢——這一點是華為等崇尚“狼文化”的企業(yè)所一直視若無睹的，因為他們一直都覺得“狼文化”能給他們的企業(yè)像狼一樣的嗜血能力，能對市場信息保持高度的敏感性。然而實際的情況是，嗜血的狼們哪怕嗅到了血卻由于反饋機制出了問題而不會把這一信息積極上報。所謂“春江水暖鴨先知”，直接廝殺在一線的基層人員往往可能會比上層人員更快的感知到市場環(huán)境的變化，因為絕大多數(shù)的創(chuàng)新和變化通常都會最先反應(yīng)在基層的工作上。然而，由于崇尚“狼文化”會導(dǎo)致企業(yè)在自下而上的反饋機制上存在諸多的弊病，如果帶領(lǐng)團隊的中層人員不能及時感知到這些變化并且勇敢的反應(yīng)上去的話，那么企業(yè)就很容易會在戰(zhàn)略調(diào)整上錯失掉最佳的反應(yīng)時點。

其次，“狼文化”還會扼殺下層員工對“創(chuàng)新”的能動性——因為森嚴的等級和簡明的分工會非常扼要的顯明下層每一個人的利益分配和責(zé)任追究，而打破常規(guī)進行創(chuàng)新性突破通常都極具失敗的風(fēng)險，因此下層員工必然只會選擇用最平穩(wěn)而沒有風(fēng)險的方式來迅速完成自己的分工以確保自身的利益分配和避免責(zé)任的追究。

另外，“狼文化”還會扼殺“企業(yè)愿景”。在崇尚“狼文化”的企業(yè)中，通常都只有頂層管理者個人自上而下強行貫徹的野心，而不存在企業(yè)整體員工內(nèi)心深處所共同認可的“企業(yè)愿景”。所謂“企業(yè)愿景”實質(zhì)上就是企業(yè)的整體所共同追求的“夢想”。然而，“狼文化”在反饋機制上所帶來的種種問題決定了底層員工內(nèi)心深處歸屬感的缺失，他們的“團結(jié)”只是利益層面的綁定而非價值觀層面的志同道合，這樣的“團結(jié)”是無法沉淀出企業(yè)整體在價值觀層面所一致認同之“夢想”的。但凡崇尚“狼文化”的企業(yè)，其中野心家必然輩出，而夢想家則寥寥無幾。因為夢想只屬于單純而有激情的人，沒有了單純，沒有了激情，那么就算再有謀略和學(xué)識，再有堅持和付出，也只配稱為野心家。“狼文化”所帶來的堅持和付出本質(zhì)上是依靠權(quán)力和利益的驅(qū)動而產(chǎn)生的獸性式的熱血和野心，很多人以為那就是激情，那就是夢想，但實際上這和激情、夢想是相去甚遠的。一群有夢想的人，他們是可以為了完成夢想而犧牲自我之利益的；一群有野心的人，他們卻是要通過野心的完成來得到自我之利益的。一旦沒有了足夠的利益刺激，崇尚“狼文化”的團隊必然將會土崩瓦解！因此，崇尚“狼文化”的團隊，除了擁有足夠謀略和野心的上層領(lǐng)導(dǎo)者外，其下層人員往往都是“短視”的。在他們那里，沒有價值觀層面所追求的夢想，只有眼前可看得到的利益分配——請注意，光有利益分配還不夠，還必須得是可看得到的！

由于利益至上，所以崇尚“狼文化”的企業(yè)往往內(nèi)斗現(xiàn)象都會非常嚴重，雖然同在一家企業(yè)，但是不同團隊之間為了搶奪資源和利益往往都會像狼群與狼群一樣彼此相咬相吞——正如狼群最大的敵人就是其他狼群一樣。非但如此，在崇尚“狼文化”的企業(yè)中，為了上位，團隊內(nèi)部斗爭的現(xiàn)象也并不鮮見——正如狼王的選拔經(jīng)常都需要在內(nèi)部經(jīng)過殘酷的爭斗一樣。再者，在崇尚“狼文化”的企業(yè)中，雄狼出走另立門戶然后反咬一口的事情也是時有發(fā)生——純粹因利益才向你奔去的人，自然也很容易會因更大的利益而背叛你。

綜上所述，我們不難看出這么一個結(jié)論：“狼圖騰”對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說乃是一種鴉片式的企業(yè)文化！無疑，“狼文化”在執(zhí)行層面所帶來的迅猛和果敢是無數(shù)企業(yè)（尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）所渴望的，因為互聯(lián)網(wǎng)時代的特征之一就是快，迅猛的執(zhí)行速度自然會被眾人所津津樂道。然而，盡管“狼文化”有如此的優(yōu)點，但是它給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所帶來的弊病卻更是不容忽視。

第一，反饋機制有問題。這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說無疑是硬傷?；ヂ?lián)網(wǎng)世界日新月異，光在基底執(zhí)行層面空有迅猛的速度是遠遠不夠的，就算正面交鋒的戰(zhàn)役憑著執(zhí)行層戰(zhàn)斗時的迅猛接連取勝，一旦戰(zhàn)略層疏忽了市場的變化而錯失了戰(zhàn)略調(diào)整的最佳時點，你最后同樣還是有可能會因此而全盤皆輸，即所謂“贏了戰(zhàn)役卻輸了戰(zhàn)爭”。

第二，扼殺下層員工創(chuàng)新的能動性。這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說無疑是致命傷！互聯(lián)網(wǎng)時代的特征之一就是加快了信息流的傳播速度，信息流傳播的加快從而又加快了創(chuàng)新的速度。面對創(chuàng)新速度的提升，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無疑將會首當(dāng)其沖。在互聯(lián)網(wǎng)世界，不管你現(xiàn)在處于何等優(yōu)勢的地位，只要你創(chuàng)新的速度跟不上節(jié)奏，你很容易就會被顛覆或者被邊緣化。不難發(fā)現(xiàn)，在崇尚“狼文化”的企業(yè)里，除非是一起扛過槍的兄弟所共同組建的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，否則通常都比較難產(chǎn)生顛覆性的創(chuàng)新，相反微型創(chuàng)新則經(jīng)常發(fā)生——正如我前面所說的，顛覆性創(chuàng)新失敗的風(fēng)險很大，而微型創(chuàng)新失敗的風(fēng)險則很小，下層員工為確保自身的利益分配和避免責(zé)任的追究，自然會傾向于后者。當(dāng)然，如果企業(yè)微型創(chuàng)新的速度跟得上市場的變化，它也不會那么容易便被人干掉的——而且這種策略還可以節(jié)省不少的創(chuàng)新成本。但真正可怕的是，第一點和第二點的結(jié)合，即“反饋機制緩慢”與“扼殺下層員工創(chuàng)新能動性”結(jié)合到了一起，這樣很容易就會導(dǎo)致企業(yè)連微型創(chuàng)新的速度也跟不上市場變化的步伐——這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說就是非常危險的事情了！

第三，導(dǎo)致利益至上，扼殺企業(yè)愿景，沉淀不出企業(yè)整體共同奮斗的夢想。此處擺開內(nèi)斗不說，因為這是所有企業(yè)都必然會有的通病——雖然在崇尚“狼文化”的企業(yè)里，這一點也許會更加赤裸。大量的歷史可以告訴我們，一群各自肚腸而沒有共同奮斗之夢想的人，他們就算因利益而合作到一起，他們也很難完成得了一件偉大的工程。只有在共同使命和價值觀的感召下，這樣的團隊才能夠開創(chuàng)出令人驚嘆的奇跡。我們前面已經(jīng)說過，在崇尚“狼文化”的企業(yè)里，團隊的“緊密合作”不過都是利益層面的綁定而非價值觀層面的志同道合，有的只是頂層管理者個人自上而下強行貫徹的野心，而沒有企業(yè)整體所共同追求的“夢想”。所以在崇尚“狼文化”的企業(yè)里，他們也許發(fā)展得很好，盈利也不錯，但是他們卻無法孵化出震撼世界的作品。中國如果有幸能夠出現(xiàn)像蘋果、谷歌這樣引領(lǐng)時代變革的企業(yè)，我敢肯定它斷然不會是一家“狼圖騰”的企業(yè)！

今天，“狼圖騰”因為能夠給企業(yè)帶來迅猛的執(zhí)行速度而被眾人所津津樂道。但是正如鴉片也能給人帶來短暫的滿足和力量一樣，倘若互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)繼續(xù)被這種鴉片式的企業(yè)文化麻痹而對其副作用視若無睹的話，他們必然將會自食其惡果。我想，就算是曾經(jīng)以“狼文化”而崛起的華為，到了互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，估計也隱隱約約的嘗到了“狼圖騰”的毒害了吧。